ESTUDO DE CASO: Devido a um conflito mal resolvido, dois diretores pediram demissão

Ocupado com o dia a dia dos processos da empresa e dos clientes e focado em alcançar resultados do negócio, o CEO de uma grande multinacional não percebeu o que estava acontecendo bem diante de seus olhos: dois de seus melhores diretores se envolveram em um grave conflito de relacionamento que culminou no pedido de demissão de ambos.

Mesmo incomodado com a situação, o CEO tardou em assumir a sua responsabilidade na geração ou na manutenção do conflito existente em sua equipe. Diante do iminente desfecho, o buscou ajuda para reverter a situação.

Conheça agora quais foram os elementos que desencadearam – e agravaram – o problema, bem como, quais foram as orientações sugeridas para o “ponto de virada” e solução do conflito.

Espero que aproveite este estudo de caso e que nossas sugestões o ajudem na prevenção da escalada de conflitos dentro de sua equipe.

  

 

Vários podem ser os motivos que levam duas pessoas que trabalham juntas, por exemplo dentro da mesma diretoria, a agir de maneira competitiva, não colaborativa, e que o grau de tensão possa chegar ao ponto de ambas pedirem demissão.

Conforme vimos no e-book 7 Passos para conduzir uma conversa difícil, uma divergência pode escalar a tal nível de tensão, que os envolvidos seguem juntos para o abismo, em vez de encontrar uma solução compartilhada em que todos saem beneficiados (ganha-ganha).

Há algumas semanas, durante uma sessão de acompanhamento e avaliação de um processo de coaching de mediação, um de nossos clientes nos pediu orientação, pois estava vivenciando uma situação inusitada: dois de seus diretores haviam pedido demissão! O motivo? Ambos se envolveram em um conflito de relacionamento tão intenso, que a única saída que ambos enxergavam fora o abandono de seus cargos executivos.

Diante do exemplo, pergunto:

Quais cuidados você precisa ter para evitar que diferenças de ideias, opiniões ou  prioridades se transformem em situações de tensão e estresse?

Como evitar que conversas difíceis entre membros de sua equipe se transformem em conflitos tão graves que a única saída seja a demissão?

As respostas não são tão simples, pois, diante de problemas complexos, inúmeras variáveis estão envolvidas.

No caso da empresa objeto deste estudo, apresentamos algumas soluções práticas que poderão ser úteis para inúmeros gestores.

 

DIAGNÓSTICO

 

Se a questão o incomoda, ou você faz parte do problema, ou da solução.

No caso deste cliente, identificamos que, em vários momentos, o gestor se omitiu ou negou que poderia fazer parte da demanda. Dizia que o problema era de responsabilidade de seus diretores, que eles deveriam aprender a colaborar entre si. Não queria se envolver, afinal, os resultados das áreas estavam sendo plenamente alcançados.

Somente quando recebeu o pedido de demissão de ambos os colaboradores é que resolveu pedir ajuda para superar e contornar a questão.

 

O QUE IDENTIFICAMOS:

  • O gestor NEGAVA a existência do problema. Essa atitude não o ajudou a perceber a gravidade da questão e buscar caminhos para solucioná-la.
  • Ao EVITAR assumir sua parte na demanda, a situação se agravou e o gestor perdeu o controle.
  • O gestor NÃO OUVIU as duas partes e, por algumas vezes tentou resolver a questão de modo ARBITRÁRIO, intensificando o conflito.

 

O QUE SUGERIMOS:

Por meio de dinâmicas realizadas com outros colaboradores dos departamentos envolvidos, identificamos que problemas próximos ao gestor já o  incomodavam e afetavam o desempenho da equipe. Mesmo assim, poucas intervenções aconteceram. Foi importante deixar claro para o gestor que, ou ele fazia parte do problema, ou fazia parte da solução.

Durante os encontros foram propostas as seguintes reflexões:

  • O que estou fazendo – ou não fazendo* – pode estar contribuindo para a existência e o fortalecimento desse conflito? (*não fazer também é uma ação!)
  • Quais atitudes preciso mudar em mim mesmo para ajudar a mudança no outro?
  • Sei como resolver ou tratar dessa questão? Se não, será que preciso de ajuda?

 

Sempre deixe claro quais são os papéis, as responsabilidades, o nível de report e de alçada na tomada de decisão para cada membro da sua equipe:

Um dos fatores que mais causava conflitos e desmotivações dentro do time era a percepção de que existiam fatos que não eram justos. Quando alguém se sentia preterido e outro, protegido, os conflitos aconteciam.

No caso em questão, identificamos que estrutura hierárquica não era transparente. Não se sabia  quem respondia em última instância pela área. Não estava claro se houve split de poder entre cada gestor, muito menos o grau de autonomia para sua tomada de decisões.

 

O QUE IDENTIFICAMOS:

  • Os diálogos deixavam informações DÚBIAS. Os diretores não tinham o claro direcionamento das decisões.
  • Em diversas situações as mensagens não eram TRANSPARENTES e não se tinha clareza da dimensão dos problemas.

O QUE SUGERIMOS:

  • Redefinimos toda a estrutura hierárquica da empresa. O organograma das áreas foi redesenhado e apresentado para todo o time. Detalhamos os papéis e as responsabilidades de cada membro da equipe e o CEO apresentou a todos os seus gestores ao mesmo tempo. Os ajustes no plano foram feitos na presença e com a participação de todos.
  • Envolvemos os diretores nos momentos de reflexão e atribuímos responsabilidades de igual grau de complexidade para ambos no processo de transição. Trouxemos clareza sobre todo o processo e compartilhamos o processo decisório com todo o time.
  • Definimos as responsabilidades que estavam na zona de fronteira, entre um gestor e outro diretor. Esclarecemos as situações que ficavam à margem das decisões e enfatizamos que todos estão unidos pelo mesmo propósito.

Busque agir sempre com equilíbrio e justiça no tratamento e na atenção.

Um dos fatores que mais causa tensão e agravamento de conflitos é um gestor participar, às vezes, até sem consciência, de alianças, conchavos ou fofocas.

Quando um, gerente entra na sala de um diretor e fala mal de outro gerente, de um par de trabalho ou até mesmo de um subordinado, sem que exista um claro propósito de desenvolvimento, tenha muito claro que está fomentando um enorme campo de conflito. Muita atenção com esse comportamento!

Infelizmente, isso também estava acontecendo nesta empresa. Os dois diretores de área alternavam-se diante do CEO para relatar fatos negativos sobre o outro, trazendo, inclusive, reclamações da equipe do adversário.

A falta de clareza da estrutura hierárquica e da alçada de poder deu abertura para reclamações e dissimulações. O equilíbrio organizacional ficou comprometido, uma vez que ambas as partes estavam em luta de sobrevivência, poder e espaço. Os níveis de colaboração e de produtividade caíram drasticamente e o clima entre as equipes ficou insustentável. O conflito entre os gestores começou a permear suas equipes.

 

O QUE IDENTIFICAMOS:

  • Escutar isoladamente uma parte, e não fazer o mesmo com a outra, contribuiu para a sensação de falta de justiça e transparência por parte do gestor.
  • Ao tomar decisões em relação a algo que havia escutado de apenas um dos lados foi um sinal grave de protecionismo e falta de equanimidade.

 

O QUE SUGERIMOS:

Recomendamos uma postura compreensiva e empática, que permitiu ao gestor vivenciar e entender cada lado, tornando-se isento da situação sempre que um diretor vinha falar negativamente de outro em sua sala. Parece uma orientação simples e, de forma resumida, existem três perguntas muito poderosas, mas que podem ser feitas, uma em seguida da outra, em qualquer situação de conflito:

 

Pergunta Se a resposta for não: Se a resposta for sim
Você já disse para o outro diretor isso que está me relatando sobre ele? Melhor você voltar e dizer a ele tudo que pretende me falar. Siga para a próxima questão.
Você já disse a ele que vinha aqui para me contar tudo isso? Sugiro que retorne e diga a ele o que você pretende me contar. Siga para a próxima questão.
Você o convidou para participar desta reunião? Então convide-o para participar e venham juntos. Se, mesmo você convidando para esta reunião, ele não quis vir, então, eu vou convidá-lo formalmente agora e combinar um horário para que nós três possamos conversar juntos.
  • Dessa forma, o gestor compreendeu que poderia escutar um diretor se queixar sobre outro, mas antes devia incentivar as partes para que resolvessem seus conflitos.
  • Quando resolveu escutar cada parte isoladamente, deixava claro para quem entrou primeiro em sua sala, o que o escutaria, faria anotações e que, em seguida, chamaria a outra pessoa para escutar seu ponto de vista.
  • O gestor passou a não fazer julgamentos e nem tomar atitudes sem escutar e analisar os dois pontos de vista.

 

CONCLUSÃO

Onde existem pessoas, existe a possibilidade de conflitos – esta afirmação é inquestionável. Quando falamos, portanto, em  equipes de alta performance, é impossível que os conflitos não estejam presentes.

Cada vez mais as competências de saber lidar com conflitos e desenvolver equipes de alta performance são fundamentais para todos os executivos. É impossível se alcançar resultados sozinho.

Dependendo do olhar, os conflitos podem ser positivos, pois as pessoas escolhem a tomada de consciência sobre si e sobre os outros; podem ampliar a capacidade de lidar com problemas; expandir o raciocínio e a argumentação; fortalecer as relações; contribuir para a geração de ideias, a abertura para o novo e, por isso, conflitos podem até ser muito estimulantes e motivadores.

O conflito sinaliza a necessidade de mudança, ou pelo menos, de reflexão se o caminho já percorrido engaja pessoas para o alcance de resultados.

Nossa missão é preparar organizações, sócios, líderes e equipes a como lidar com situações de divergência e transformar estes momentos em alavanca para o alcance de resultados diferenciados para o negócio.

E, antes de encerrar, cabe dizer que após muito diálogo e mediação, os diretores de área compreenderam que o entendimento mútuo era o que faltava na relação.

 

Para sua reflexão:

  • Como você tem superado, ou não, as armadilhas de fazer “alianças” com pessoas da sua equipe?
  • Conte-me alguma situação curiosa ou dúvida que tenha.
  • Deixe seu comentário, perguntas ou sugestões.
  • Escreva-nos sobre outros temas que gostaria que abordássemos.

 

Você sabia que as Situações de Conflito e Diálogos Difíceis nas organizações causam grande prejuízo nos resultados do negócio?

Você está passando por alguma situação conflituosa com sua equipe e precisa de ajuda?

Vamos conversar a respeito?

Compartilhe conosco qual tem sido o seu desafio. Iremos apoiá-lo elaborando um breve diagnóstico, com algumas dicas e orientações de como você pode resolver essa situação. Suas informações serão tratadas com a máxima confidencialidade.

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